O novo ciclo da hospitalidade: um check-in para o futuro

Durante muito tempo, falar em hospitalidade significou falar essencialmente de hotéis: localização, quartos, serviços, alimentação, ocupação, diária média e eficiência operacional. Essa visão continua necessária, mas já não é suficiente para compreender a complexidade dos empreendimentos contemporâneos. 

O hotel é uma infraestrutura; hospitalidade é um ecossistema. Ela começa antes da chegada do hóspede e não termina quando ele deixa o quarto. Envolve o território, a arquitetura, a paisagem, a cultura, a gastronomia, as pessoas, os serviços, a mobilidade, a economia local, a marca, o operador, o investidor e as relações que se estabelecem entre todos esses agentes. Quando essa rede funciona de maneira integrada, o lugar deixa de ser apenas o endereço onde um empreendimento está implantado e passa a participar ativamente da criação de valor.

Confira a agenda do evento e participe do GRI Hotéis 2026.

Essa percepção não nasceu para mim de uma formulação exclusivamente acadêmica. Ela foi sendo construída ao longo de mais de duas décadas de atuação profissional em arquitetura, interiores, hotelaria, retrofit e desenvolvimento de negócios, começando no início dos anos 2000 com uma formação específica em design de interiores hoteleiros e evoluindo para projetos e intervenções em diferentes regiões do país, para grupos nacionais e internacionais, além da participação em estruturas de desenvolvimento e investimento no setor. 

Ao longo desse percurso, diferentes experiências foram revelando uma mesma questão sob perspectivas distintas: um empreendimento de hospitalidade não pode ser compreendido apenas pelo edifício que o abriga. Seu desempenho depende da capacidade de articular produto, operação, território, experiência e interesses diversos em torno de uma proposta de valor coerente.

Essa visão também se consolidou em experiências em que arquitetura e negócio precisaram caminhar juntos. Na implantação do D.O.M., em 1999, ao lado de Alex Atala, o projeto de um imóvel existente exigiu mais do que uma intervenção estética: foi necessário compreender o edifício, revelar suas características, construir uma atmosfera e integrar o espaço à experiência que começava a ser criada. Anos depois, ao observar a evolução da gastronomia brasileira, tornou-se ainda mais evidente o potencial da cozinha como patrimônio cultural vivo. A busca por ingredientes, técnicas, saberes e referências brasileiras transformou a gastronomia em uma forma de interpretar o território.

Não se trata aqui de discutir a trajetória de um restaurante ou de um chef, mas de reconhecer um princípio que também aparece em outras dimensões da hospitalidade: quando a identidade de um lugar deixa de ser apenas cenário e passa a integrar o produto, ela pode gerar uma experiência que dificilmente seria reproduzida em outro contexto.

Foi justamente essa relação entre identidade, território, patrimônio e hospitalidade que me levou, há cerca de quinze anos, à pesquisa sobre os Paradores de Turismo da Espanha, realizada no âmbito do meu mestrado em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade Mackenzie. A pesquisa acrescentou uma dimensão científica e internacional a questões que já vinham sendo construídas na prática. O interesse pelos Paradores não estava apenas na transformação de edifícios históricos em hotéis, mas na compreensão de uma experiência de gestão integrada na qual patrimônio, turismo, hospitalidade e desenvolvimento territorial podiam participar de uma mesma equação. 

A pesquisa mostrou como o patrimônio poderia ultrapassar seu valor exclusivamente simbólico e assumir também um valor de uso, econômico e experiencial, sem que isso significasse necessariamente abrir mão de sua identidade. O território, por sua vez, podia ser entendido não apenas como suporte físico da atividade econômica, mas como recurso, valor e agente do desenvolvimento.

Leia também: Quem financia a construção de um novo destino?

O valor do retrofit no mundo contemporâneo

Essa mudança de perspectiva é particularmente relevante agora, quando o mercado imobiliário e a indústria da hospitalidade se deparam com um estoque crescente de ativos existentes que precisam ser reposicionados. Retrofit, nesse contexto, não deveria ser tratado apenas como uma obra de atualização física. Retrofit é uma decisão estratégica sobre um ativo: o que preservar, o que transformar, que nova vocação estabelecer, que público atender, que operação suportar, que investimento mobilizar e que valor pode ser criado a partir das características que já existem. 

A pergunta deixa de ser simplesmente quanto custa reformar um edifício e passa a ser quanto valor pode ser criado quando se compreende corretamente aquilo que o edifício, o lugar e seu contexto já oferecem.

Essa diferença é decisiva. Um ativo existente carrega uma história, uma localização, uma arquitetura, uma relação com a cidade, uma memória e, muitas vezes, uma identidade que não podem ser reproduzidas por um empreendimento inteiramente novo. Ao mesmo tempo, nenhum patrimônio sobrevive apenas pela sua capacidade de representar o passado. É preciso encontrar usos contemporâneos capazes de inseri-lo novamente na dinâmica econômica e social. 

Preservar não significa congelar. Transformar também não significa apagar. O desafio está em encontrar a equação capaz de fazer permanência e mudança trabalharem juntas.

É nesse ponto que a hospitalidade pode desempenhar um papel estratégico. Um edifício histórico convertido em hotel, restaurante, equipamento cultural ou empreendimento de uso misto pode voltar a gerar fluxo, emprego, consumo, experiência e investimento. A gastronomia pode revelar a cultura de um território. A arquitetura pode tornar visível uma história que estava esquecida. A paisagem pode se transformar em parte da experiência. O comércio e os serviços locais podem integrar a cadeia de valor. O empreendimento passa, então, a produzir efeitos que ultrapassam seus limites físicos. 

A experiência dos Paradores foi particularmente reveladora nesse sentido: a valorização da gastronomia autóctone de cada região e sua adaptação às necessidades contemporâneas demonstravam que tradição não precisava significar imobilidade. As raízes permaneciam, mas eram reinterpretadas para o presente.

Esse raciocínio também ajuda a compreender por que hospitalidade não pode ser reduzida à operação de uma bandeira. A marca e o operador são componentes importantes, mas não são necessariamente o ponto de partida. 

Leia mais: Hotelaria vive consolidação em modelos asset-light e tendência de branded residences

Em determinada experiência da minha trajetória, a estruturação do hotel alfandegado no GRU Airport exigiu exatamente essa visão. O desafio não era desenvolver um hotel para uma bandeira específica. Era criar uma solução de negócio e um projeto-base capazes de suportar diferentes operadores internacionais e permitir que o ativo fosse levado ao mercado em condições de competitividade. 

A estratégia, portanto, precedia a escolha da marca. O projeto precisava nascer com uma lógica própria de produto, implantação e operação, capaz de dialogar com diferentes possibilidades comerciais. Essa experiência reforçou uma convicção que considero fundamental: em empreendimentos complexos, a bandeira é consequência de uma estratégia de ativo bem construída, e não substituta dela.

Quando olhamos para um projeto dessa maneira, a discussão sobre stakeholders também muda de escala. Proprietário, investidor, incorporador, operador, marca, projetistas, fornecedores, poder público, comunidade, usuário e território possuem interesses diferentes e, muitas vezes, conflitantes. O sucesso de um empreendimento não depende de eliminar essas diferenças, mas de construir uma proposta capaz de produzir convergência suficiente para que o projeto avance e gere valor para o conjunto. 

É por isso que projetos de hospitalidade e retrofit exigem uma visão que atravesse arquitetura, real estate, operação, investimento, cultura e experiência. O desenho físico é uma parte da solução; a arquitetura do negócio é outra.

Um novo olhar para o ambiente construído 

Talvez esse seja um dos maiores desafios do próximo ciclo de desenvolvimento: aprender a reconhecer valor antes de começar a construir. 

Durante décadas, a criação de valor esteve fortemente associada à expansão física, à construção de novos empreendimentos e à substituição do existente pelo novo. Hoje, diante das transformações urbanas, das exigências ambientais, das mudanças no comportamento do consumidor e da crescente valorização da autenticidade, existe uma oportunidade estratégica em olhar para o estoque construído de outra maneira. 

Edifícios históricos, hotéis existentes, estruturas industriais, centros urbanos, equipamentos subutilizados e territórios que perderam sua função original podem conter ativos econômicos, culturais e experienciais ainda não ativados.

Isso não significa transformar todo patrimônio em hotel, nem transformar toda intervenção em produto turístico. Significa compreender a vocação de cada lugar e encontrar usos capazes de estabelecer uma relação contemporânea entre identidade e mercado. O valor está justamente nessa capacidade de conexão. 

Um bom projeto de reativação não deveria impor uma identidade artificial ao lugar, mas descobrir aquilo que já existe, organizar seus atributos, acrescentar o que falta e construir uma nova experiência capaz de fazer sentido para o usuário e para o negócio.

Você pode ter interesse: Hotéis e resorts atraem deals bilionários

A hospitalidade pode ser uma plataforma de conexão entre capital e território, entre patrimônio e uso, entre cultura e experiência, entre investimento e desenvolvimento. Pode ajudar a transformar um edifício em destino, uma gastronomia em expressão cultural, uma paisagem em experiência e um ativo subutilizado em oportunidade. Mas isso só acontece quando deixamos de olhar cada componente isoladamente e passamos a compreender o empreendimento como um sistema.

O futuro da hospitalidade, portanto, talvez não esteja apenas em construir novos hotéis, mas em desenvolver uma capacidade mais sofisticada de reconhecer e ativar o valor dos lugares. Retrofit, nesse contexto, deixa de ser simplesmente uma intervenção sobre o que existe e passa a ser uma estratégia de reposicionamento. Patrimônio deixa de ser apenas aquilo que precisa ser preservado e passa a ser também aquilo que pode gerar significado, experiência e desenvolvimento. E hospitalidade deixa de ser apenas o serviço prestado dentro de um edifício para assumir seu papel mais amplo: o de articular pessoas, negócios, cultura e território em torno de experiências capazes de produzir valor.

No fim, talvez a pergunta mais estratégica não seja apenas o que podemos construir em determinado lugar, mas o que já existe ali - e quanto valor ainda deixamos de capturar por não saber reconhecê-lo.

---

Laccy Silva é executivo de Desenvolvimento e Experiência, com atuação estratégica em real estate, arquitetura, hospitalidade e projetos de transformação de ativos.