Crédito: Divulgação FasanoRedes hoteleiras nacionais que competem com internacionais
Blue Tree, Transamérica e Fasano abrem sua receita para lutar com gigantes.
14 de janeiro de 2016Mercado Imobiliário
Em meio a um cenário em que a presença de bandeiras internacionais cresce a olhos vistos, inclusive com a chegada de novos players ao País, diversos grupos hoteleiros brasileiros, em vez de se intimidar, vêm provando que é possível competir de igual para igual e se expandir. A receita para lutar com gigantes abrange estratégias variadas; porém, sem exceção, exige estabelecer e sustentar um posicionamento diferenciado no mercado.
Uma coisa está bem clara: concorrer com gente grande não é coisa para amador. Todos os grupos nacionais que têm conquistado e preservado seu lugar ao sol, ao começar suas trajetórias, já carregavam na bagagem experiências sólidas no próprio setor ou em outros segmentos. Esse histórico agregou lições valiosas e decisivas para o sucesso dos seus hotéis hoje.
Vejamos o caso da rede Blue Tree Hotels. A vivência da fundadora e comandante-em-chefe, Chieko Aoki, em cadeias hoteleiras internacionais como a Westin Hotels & Resorts e também na Caesar Park Hotels & Resorts (que pertenceu a seu marido) foi crucial para a configuração do negócio.
"Tive contato com vários tipos de hotéis, suas rentabilidades, como eram gerenciados, o que funcionava bem e o que não, em diferentes continentes e diversos tipos de produtos. Vi uma série de oportunidades de transformação do mercado para chegar a um produto que eu acreditava que seria o ideal para o Brasil", conta ela.
E o que se dirá da companhia Transamérica, integrada a uma holding financeira? Essa expertise somou uma visão de negócio que facilitou a implementação da rede de hotéis e continua a guiar as decisões da sua gestão.
Claudio Bonuccelli, diretor comercial e de Marketing do Hotel Transamérica São Paulo, e Heber Garrido, que ocupa a mesma função no Transamérica Comandatuba e no Transamérica Hospitality Group, garantem: as políticas do Conglomerado Alfa são aplicadas na administração hoteleira com o mesmíssimo rigor do mercado financeiro e fazem toda a diferença.
"Decisão sempre acontece quando há uma oportunidade no mercado e realmente vi uma oportunidade muito grande. Quando comecei, ainda eram poucos os hotéis que uniam tarifa menor e serviço melhor. Existiam 5 estrelas com bons serviços ou hotéis que não tinham uma estrutura adequada de custo-benefício. Então, percebi a oportunidade de ter hotéis 4 estrelas e 4 estrelas superior que ofertassem um padrão de serviços 5 estrelas. Achei que isso seria um produto competitivo no mercado. Foi a visão de um nicho que não estava nem claro ainda na sua exploração e, a partir daí, estruturei o segmento de mercado que queria explorar", lembra Aoki.
A Transamérica, por sua vez, optou por começar com um 5 estrelas numa região da capital paulista que era ignorada por outras bandeiras. Em vez de mais um hotel no eixo Centro-Jardins, o grupo preferiu a Zona Sul, antevendo que as perspectivas de desenvolvimento ali eram promissoras.
Nasceu assim o Transamérica São Paulo, em 1985, num trecho da avenida das Nações Unidas, em Santo Amaro, que, com o tempo, se tornou nobre e disputado. Depois vieram resorts em locais paradisíacos e outros perfis de empreendimentos complementares.
Também desejava que o espaço fosse aproveitado pela população local e que os visitantes não se sentissem num hotel. "Esse é nosso grande trunfo, além do background em restaurantes. Restaurantes e lobbies de hotéis costumam ser apenas para estrangeiros. Os nossos, pelo contrário, são frequentados por toda a cidade", analisa.
Não por acaso, seus hotéis abrigam os famosos restaurantes e bares do grupo. "Costumo brincar dizendo que o Hotel Fasano é um grande lobby, um ótimo bar e um excepcional restaurante com alguns quartos em cima."
A personalidade de Chieko Aoki também deu cara à Blue Tree. Seu conhecido apreço pela qualidade dos serviços e a presença constante nos hotéis da rede, checando pessoalmente detalhes, não passam despercebidos.
"O olho do dono de fato engorda o boi", afirma ela, recorrendo ao ditado popular. "É preciso ficar de olho onde acontece a produção, onde se tem a qualidade, a produtividade, a eficiência", acrescenta.
Leia a matéria completa na GRI Magazine 4a edição
Uma coisa está bem clara: concorrer com gente grande não é coisa para amador. Todos os grupos nacionais que têm conquistado e preservado seu lugar ao sol, ao começar suas trajetórias, já carregavam na bagagem experiências sólidas no próprio setor ou em outros segmentos. Esse histórico agregou lições valiosas e decisivas para o sucesso dos seus hotéis hoje.
Vejamos o caso da rede Blue Tree Hotels. A vivência da fundadora e comandante-em-chefe, Chieko Aoki, em cadeias hoteleiras internacionais como a Westin Hotels & Resorts e também na Caesar Park Hotels & Resorts (que pertenceu a seu marido) foi crucial para a configuração do negócio.
"Tive contato com vários tipos de hotéis, suas rentabilidades, como eram gerenciados, o que funcionava bem e o que não, em diferentes continentes e diversos tipos de produtos. Vi uma série de oportunidades de transformação do mercado para chegar a um produto que eu acreditava que seria o ideal para o Brasil", conta ela.
Expertise diferenciada
Já para o grupo Fasano, o background da operação de restaurantes de primeira linha foi o ponto-chave, inspirado pelo exemplo do Grand Hotel Ca’d’Oro, que realizou o mesmo tipo de migração restaurante-hotel nos anos 1950 – mas acabou fechando as portas em 2009.E o que se dirá da companhia Transamérica, integrada a uma holding financeira? Essa expertise somou uma visão de negócio que facilitou a implementação da rede de hotéis e continua a guiar as decisões da sua gestão.
Claudio Bonuccelli, diretor comercial e de Marketing do Hotel Transamérica São Paulo, e Heber Garrido, que ocupa a mesma função no Transamérica Comandatuba e no Transamérica Hospitality Group, garantem: as políticas do Conglomerado Alfa são aplicadas na administração hoteleira com o mesmíssimo rigor do mercado financeiro e fazem toda a diferença.
Nichos inexplorados
Um ponto comum aos empreendedores hoteleiros nacionais exitosos é a capacidade de ter identificado oportunidades de atuação até então inexploradas no mercado. Eles não entraram na arena para fazer mais do mesmo. Viram nichos de grande potencial e os atacaram de forma eficiente, ocupando um espaço do qual não pretendem abrir mão."Decisão sempre acontece quando há uma oportunidade no mercado e realmente vi uma oportunidade muito grande. Quando comecei, ainda eram poucos os hotéis que uniam tarifa menor e serviço melhor. Existiam 5 estrelas com bons serviços ou hotéis que não tinham uma estrutura adequada de custo-benefício. Então, percebi a oportunidade de ter hotéis 4 estrelas e 4 estrelas superior que ofertassem um padrão de serviços 5 estrelas. Achei que isso seria um produto competitivo no mercado. Foi a visão de um nicho que não estava nem claro ainda na sua exploração e, a partir daí, estruturei o segmento de mercado que queria explorar", lembra Aoki.
A Transamérica, por sua vez, optou por começar com um 5 estrelas numa região da capital paulista que era ignorada por outras bandeiras. Em vez de mais um hotel no eixo Centro-Jardins, o grupo preferiu a Zona Sul, antevendo que as perspectivas de desenvolvimento ali eram promissoras.
Nasceu assim o Transamérica São Paulo, em 1985, num trecho da avenida das Nações Unidas, em Santo Amaro, que, com o tempo, se tornou nobre e disputado. Depois vieram resorts em locais paradisíacos e outros perfis de empreendimentos complementares.
Sem jeito de hotel
Rogério Fasano, que estreou no ramo em 2003 com o Hotel Fasano São Paulo, queria dar vazão a uma concepção muito particular que acreditava não estar ainda implementada no mercado: oferecer hospedagem com elegância e "com alma". "Sonhava com esse projeto havia mais de dez anos", diz.Também desejava que o espaço fosse aproveitado pela população local e que os visitantes não se sentissem num hotel. "Esse é nosso grande trunfo, além do background em restaurantes. Restaurantes e lobbies de hotéis costumam ser apenas para estrangeiros. Os nossos, pelo contrário, são frequentados por toda a cidade", analisa.
Não por acaso, seus hotéis abrigam os famosos restaurantes e bares do grupo. "Costumo brincar dizendo que o Hotel Fasano é um grande lobby, um ótimo bar e um excepcional restaurante com alguns quartos em cima."
Personalidade do dono
A alma a que Fasano se refere foi incorporada aos empreendimentos em boa parte por meio da sua própria figura e sua atuação pessoal. "Considero os nossos hotéis como hotéis que possuem dono, e ele está sempre presente. No Fasano, quando há um problema muito sério, eu é que sou chamado e não o gerente. Acho que esse detalhe faz a diferença", opina.A personalidade de Chieko Aoki também deu cara à Blue Tree. Seu conhecido apreço pela qualidade dos serviços e a presença constante nos hotéis da rede, checando pessoalmente detalhes, não passam despercebidos.
"O olho do dono de fato engorda o boi", afirma ela, recorrendo ao ditado popular. "É preciso ficar de olho onde acontece a produção, onde se tem a qualidade, a produtividade, a eficiência", acrescenta.
Leia a matéria completa na GRI Magazine 4a edição