A camada de gestão que define a execução imobiliária no Peru: um modelo distinto na região andina

Um ecossistema operacional que não se replica com facilidade

O mercado imobiliário de Lima encerrou 2025 com um crescimento de vendas de 19%, alcançando 24.713 unidades vendidas, segundo a Confederação de Desenvolvedores Imobiliários do Peru (CODIP). O número confirma um dinamismo sustentado que contrasta com a percepção de fragilidade institucional que costuma acompanhar o mercado peruano. Mas por trás de cada unidade vendida opera uma cadeia de execução cuja lógica difere substancialmente da que predomina na Colômbia ou no Chile. Compreender essa diferença é estratégico para qualquer investidor com ambições regionais.

O conceito de "camada operacional" em desenvolvimento imobiliário e infraestrutura designa o conjunto de atores, processos e marcos normativos que transformam um projeto aprovado em um ativo construído e entregue. Na região andina, essa camada apresenta variações profundas de país para país. E o Peru constitui um caso singular: seu elo operacional é híbrido, altamente dependente da capacidade de navegação regulatória e política, e protagonizado por perfis que combinam expertise técnica com conhecimento profundo da gestão pública.

Essa particularidade tem implicações diretas para a alocação de capital, a estruturação de alianças e a velocidade de execução. Para os líderes do setor que participam dos encontros do GRI Institute dedicados ao mercado peruano, o tema ganhou centralidade nos últimos dois anos.

Por que o modelo peruano de execução é diferente do colombiano ou do chileno?

A resposta reside na estrutura do próprio mercado. Na Colômbia, a execução de projetos imobiliários e de infraestrutura se apoia em firmas de gerenciamento de projetos com alto grau de maturidade técnica e operacional. Um exemplo representativo é a Crear Cimientos, firma de desenvolvimento e gerenciamento de projetos de origem colombiana, com sede em Medellín, que faz parte do Grupo Promotor junto à Coninsa e Santa Juana. Esse tipo de empresa funciona como a engrenagem central da cadeia de valor: recebe um projeto definido e o executa com metodologias padronizadas de project management.

No Peru, esse perfil de "project management puro" tem uma presença significativamente menor. A demanda detectada pelo termo "Crear Cimientos" em buscas associadas ao mercado peruano sugere, precisamente, um interesse insatisfeito por replicar esse modelo de eficiência operacional no país. O que o Peru desenvolveu, em contrapartida, é uma camada de gestão onde as competências técnicas se entrelaçam com a capacidade de destravar processos regulatórios, gerenciar relações com entidades públicas e operar dentro de marcos normativos complexos como as Parcerias Público-Privadas (PPPs).

A vantagem competitiva do ecossistema peruano de execução não reside na eficiência do project management isolado, mas na integração de gestão técnica, regulatória e política como uma única disciplina operacional.

Essa integração responde a condições estruturais concretas. O Peru enfrenta um déficit de infraestrutura que supera os USD 110 bilhões, segundo o Barômetro da Infraestrutura elaborado pela EY-Parthenon e pela Universidad del Pacífico. Essa magnitude gera uma demanda constante de perfis capazes de operar na interseção entre o setor público e o privado, gerenciando instrumentos como as PPPs reguladas pelo Decreto Legislativo N° 1362 e os contratos governo a governo (G2G).

Quem são os atores que definem a camada operacional peruana?

Dois perfis ilustram com clareza a natureza desse ecossistema. Paola Lazarte, ex-Ministra de Transportes e Comunicações, atua atualmente como consultora em infraestrutura e gestão pública por meio da firma DOT S.A.C. Sua trajetória encarna o tipo de liderança que o mercado peruano demanda: profissionais que dominam tanto a dimensão técnica dos projetos quanto a complexidade institucional que determina se eles são executados ou paralisados.

Verónica Zambrano, por sua vez, preside o Ositrán, o organismo supervisor do investimento em infraestrutura de transporte de uso público. Sob sua gestão, o Ositrán supervisiona um investimento acumulado de USD 14,085 bilhões, segundo dados do próprio organismo ao fechamento de 2025. Zambrano representa o outro polo do modelo peruano: o regulador ativo que, longe de se limitar a fiscalizar, incide diretamente na viabilidade e no ritmo de execução dos grandes projetos.

No Peru, a linha entre regulação e execução é mais tênue do que em qualquer outro mercado andino, e os atores que operam nessa fronteira definem o resultado final dos projetos.

O caso do Porto de Chancay, onde o Ositrán gerencia um debate regulatório central sobre a exclusividade de serviços sob a Lei do Sistema Portuário Nacional, ilustra como as decisões regulatórias configuram as condições operacionais do desenvolvimento imobiliário e industrial circundante. Não se trata de um tema abstrato de política pública: cada definição normativa altera os fluxos de investimento, os cronogramas de obra e a rentabilidade dos projetos associados.

A dimensão quantitativa: um mercado que exige escala operacional

As projeções reforçam a urgência de consolidar essa camada de gestão. Segundo a MTS Consultoría Inmobiliaria, projeta-se um investimento em infraestrutura e desenvolvimento urbano superior a USD 16 bilhões entre 2025 e 2026 no Peru. A Câmara de Comércio de Lima estima que o setor da construção crescerá 3,8% em 2025, impulsionado por um aumento de 6,5% no investimento público.

Esses números colocam uma pergunta operacional concreta: o Peru tem capacidade institucional e empresarial para executar esse volume de investimento com os padrões que os investidores internacionais exigem? A resposta depende, em grande medida, da evolução do seu modelo de gestão de projetos.

O desafio peruano não é atrair capital, mas construir a infraestrutura institucional e operacional capaz de converter esse capital em ativos concluídos dentro de prazos competitivos.

É aqui que o contraste com a Colômbia se torna mais instrutivo. O modelo colombiano, com firmas como a Crear Cimientos que consolidam capacidades de gerenciamento integral dentro de grupos empresariais diversificados, oferece uma previsibilidade operacional que o mercado peruano ainda não replica na mesma escala. No Chile, a estabilidade regulatória reduz a necessidade de intermediários especializados em navegação institucional. O Peru, por outro lado, requer um tipo de operador que combine ambas as capacidades: o rigor técnico do project management profissional e o conhecimento profundo do arcabouço regulatório local.

O Peru pode institucionalizar sua vantagem operacional híbrida?

A questão central para o mercado peruano nos próximos anos é se esse modelo híbrido pode escalar e se formalizar. As particularidades que o geraram — desde a complexidade sísmica do território até a informalidade construtiva que persiste em amplos segmentos do mercado, passando por um marco de PPPs que exige especialização técnica e jurídica simultânea — não vão desaparecer. O que pode mudar é a forma como o ecossistema se organiza para responder a elas.

Vários sinais apontam para uma institucionalização progressiva. A presença de perfis como Lazarte e Zambrano em posições de influência, a crescente sofisticação das consultorias de gestão público-privada e o interesse de investidores regionais por compreender o modelo peruano — todos esses fatores sugerem uma maturação em curso.

Para os líderes do setor que convergem na comunidade do GRI Institute, particularmente nos espaços dedicados ao mercado peruano como o Peru GRI Real Estate, essa maturação representa uma oportunidade de posicionamento antecipado. O investidor que compreende a lógica operacional peruana, com suas particularidades regulatórias e sua dependência de atores híbridos, conta com uma vantagem competitiva significativa frente àqueles que aplicam marcos de execução importados sem adaptação.

O ecossistema peruano de gestão de projetos é diferente porque as condições que o moldam são diferentes. E essa diferença, longe de ser uma limitação, constitui um ativo estratégico para quem sabe interpretá-la. O déficit de infraestrutura de mais de USD 110 bilhões não será fechado apenas com project management padronizado: requer a camada de inteligência regulatória e gestão institucional que o Peru começou a desenvolver como competência própria.

O elo operacional peruano merece análise própria, investimento dedicado e, sobretudo, o reconhecimento de que sua complexidade é, simultaneamente, sua principal barreira e seu maior diferencial competitivo na região andina.