Ejecutivos señalan las mejores estrategias para la inversión en hoteles en América Central

Una encuesta del GRI Institute realizada entre inversionistas y operadores hoteleros reunidos en Cancún, durante el GRI Hospitality Mexico & Central America 2026, consultó cuál es la mejor estrategia para invertir en el segmento hotelero de América Central. Para el 38% de los participantes, la opción más acertada es el desarrollo greenfield en alianza con operadores locales. Muy cerca, la estrategia de comprar hoteles independientes para su rebranding y nueva gestión recibió el 34% de los votos.

Ambas estrategias, aunque distintas en su ejecución, encuentran sustento en las características inherentes a la industria hotelera de la región.

Profundice el debate en el panel "Hospitality - ¿Está el revenue ubicado en los mejores hoteles o en las mejores experiencias?" del Andean & Central America GRI 2026.

Para quienes buscan desarrollar nuevos hoteles, la alianza con family offices o empresas locales resulta fundamental para superar la barrera de la fragmentación del mercado. Esto implica gestionar burocracias complejas, legislaciones laborales específicas y procesos de licitaciones o licencias ambientales rigurosos, los cuales varían según la ubicación elegida.

Además del ámbito regulatorio, la asociación con un socio local facilita el acceso a los terrenos con mejor ubicación, los cuales históricamente pertenecen a familias tradicionales de la zona. Asimismo, la relación con la banca regional puede convertirse en un factor relevante si el inversionista opta por financiamiento en moneda local.

El desarrollo del plan maestro de Península Papagayo, en la provincia de Guanacaste, Costa Rica, ilustra la efectividad de esta cooperación. La transacción abarcó el desarrollo inmobiliario y hotelero de 5.6 millones de metros cuadrados, liderada por Gencom, una firma de inversión inmobiliaria hotelera de lujo con sede en Miami.

Para llevar a cabo el plan de reestructuración, renovación y expansión de las propiedades del complejo -que incluye Four Seasons Resort Costa Rica, Andaz Peninsula Papagayo Resort y Nekajui Peninsula Papagayo, a Ritz-Carlton Reserve-, Gencom estableció una alianza estratégica con Sinergo Development Group, una desarrolladora inmobiliaria costarricense.

En esta estructura, Gencom lideró la captación de capital propio (equity) y deuda institucional en el mercado financiero internacional, además de gestionar la relación contractual con las marcas globales de lujo. Por su parte, Sinergo Development Group aportó el conocimiento práctico sobre legislación ambiental local, gestión de licencias gubernamentales, relacionamiento con las comunidades y contratación de empresas constructoras regionales.

La tesis de adquisición de activos independientes orientada al reposicionamiento responde al objetivo de generar flujo de caja de forma más acelerada, mitigando el costo financiero. Además de requerir un mayor volumen de capital inicial, los proyectos greenfield exponen al inversionista al riesgo de sobrecostos presupuestarios por la inflación en los insumos.

América Central cuenta con diversos hoteles independientes y de gestión familiar que enfrentan ineficiencias en su distribución y una subgestión operativa. Al adquirir un activo de esta índole e incorporar una bandera internacional, el inversionista reduce la dependencia de las OTAs (Online Travel Agencies), eleva la tarifa diaria promedio (ADR) y amplía el margen de ingreso operativo neto (NOI) mediante la profesionalización de la operación.

El caso del JW Marriott Panama es uno de los ejemplos más emblemáticos de reposicionamiento de un activo urbano de gran escala en la región. El inmueble frente al mar, ubicado en el barrio de Punta Pacífica, operó originalmente bajo la marca Trump International y, posteriormente, como el hotel Bahía Grand Panamá.

En 2017, Ithaca Capital Partners adquirió la propiedad hotelera del complejo y cerró un acuerdo de administración de largo plazo con Marriott International para operar el desarrollo bajo la marca de lujo JW Marriott a partir de 2018. El reposicionamiento resolvió litigios operativos previos, incrementó los niveles de ocupación y permitió ajustar las tarifas al alza en el segmento corporativo y de eventos.

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Reducción de la dependencia de las OTAs

Históricamente, el sector hotelero en América Central ha enfrentado una dependencia estructural de las agencias de viajes en línea (OTAs), cuyas comisiones oscilan típicamente entre el 15% y el 25% sobre la tarifa bruta de hospedaje. Este costo de intermediación presiona el margen bruto de los activos y limita la capacidad de retención de flujo de caja.

Para mitigar esta vulnerabilidad, propietarios e inversionistas en la región han comenzado a alinear sus activos con plataformas de marca y sistemas centrales de reservación de cadenas globales, reduciendo el costo de adquisición de clientes con el fin de expandir el margen operativo.

En la misma encuesta realizada por el GRI Institute, el 54% de los ejecutivos afirmó que el componente de las grandes marcas globales más relevante para el NOI es su sistema propio de distribución, el cual reduce la dependencia de las OTAs (Booking, Expedia, Airbnb).

Un caso representativo de este movimiento es la alianza promovida por Playa Hotels & Resorts al integrar activos en América Central y el Caribe a las redes de distribución de las marcas Hilton y Wyndham. Mediante la conversión y vinculación de propiedades a estas banderas globales, la operadora pasó a acceder directamente a la base de clientes corporativos y de lealtad, incluyendo a los más de 200 millones de miembros registrados en el programa Hilton Honors a nivel global.

La migración de las reservas provenientes de OTAs hacia el canal de reservas directas permitió a la operadora captar una demanda internacional de alto valor con costos de distribución sustancialmente menores.