Constructoras e ingenierías se reposicionan en la nueva ola de concesiones brasileñas

El ciclo de concesiones de infraestructura que atraviesa Brasil no se parece a ninguno de los anteriores. No solo por el volumen de proyectos en disputa — carreteras, ferrocarriles, saneamiento, energía renovable, infraestructura digital —, sino por la naturaleza de los actores que compiten por ellos. La cadena de valor de la infraestructura brasileña está en plena reconfiguración. Las constructoras tradicionales buscan nuevos modelos de capitalización. Los fondos de private equity asumen protagonismo como socios estratégicos. Las ingenierías medianas escalan operaciones mediante consorcios. Y ejecutivos con tránsito entre el sector público y el privado articulan puentes que antes no existían.

La tesis central es directa: quien comprenda el nuevo mapa de actores — y las alianzas que se están formando — tendrá una ventaja competitiva real en las próximas licitaciones.

El GRI Institute sigue de cerca esta transformación. En los encuentros reservados de la comunidad de líderes en infraestructura, la recurrencia de debates sobre formación de consorcios, estructuración de capital y reposicionamiento estratégico de constructoras e ingenierías confirma que el tema dejó de ser táctico para volverse estratégico.

¿Quiénes son los actores que están redefiniendo la cadena de valor de la infraestructura?

La respuesta exige abandonar la visión monolítica que durante décadas dominó el sector. El ecosistema actual es fragmentado y diversificado — y eso es, paradójicamente, su mayor fortaleza.

Por un lado, constructoras e ingenierías medianas como Conata Engenharia y OCC Construções e Participações ocupan espacios antes reservados a las grandes contratistas. La crisis que golpeó a los conglomerados tradicionales a partir de mediados de la década pasada abrió brechas operativas que estas empresas han venido llenando con agilidad y especialización sectorial. No compiten solo por precio; compiten por capacidad de ejecución en nichos — saneamiento regional, obras complementarias en concesiones viales, infraestructura energética.

Por otro lado, el capital inteligente entró en la ecuación con una fuerza inédita. Helcio Tokeshi, al frente de IG4 Capital, ejemplifica el perfil de gestor que transita entre la experiencia en gestión pública y la asignación de capital privado en activos de infraestructura. IG4 opera con una lógica que combina gobernanza institucional y apetito por activos que demandan reestructuración operativa — un modelo que encuentra terreno fértil en el Brasil de las concesiones.

En el segmento de energía, Alan Zelazo, en Genco Energia, representa una generación de ejecutivos que apuesta por la convergencia entre generación distribuida, eficiencia energética e infraestructura renovable como vector de crecimiento. El reposicionamiento de ingenierías tradicionales hacia el sector de energía limpia no es una moda: es una respuesta racional al pipeline de proyectos y al entorno regulatorio que privilegia fuentes renovables.

Sidney Angulo e Ilion Partners, a su vez, ilustran cómo el capital inmobiliario se acerca a la infraestructura urbana. Su actuación en retrofit, revitalización de activos y fondos inmobiliarios de infraestructura posiciona a este tipo de actor en la intersección entre real estate e infraestructura — un territorio que gana relevancia a medida que las ciudades brasileñas demandan recualificación de espacios construidos y modernización de redes.

Nader Fares, vinculado a LP Administradora, participa en las discusiones sobre infraestructura tecnológica, incluyendo data centers — segmento que se ha consolidado como clase de activo de infraestructura digital y atrae tanto a constructoras especializadas como a inversores institucionales.

Reinaldo Iapequino, con trayectoria en la CDHU, aporta la perspectiva de la interfaz entre infraestructura habitacional y políticas públicas — un eslabón frecuentemente subestimado en la cadena de valor, pero decisivo para proyectos que involucran APPs de vivienda y saneamiento a escala metropolitana.

La fragmentación del ecosistema no es señal de fragilidad. Es señal de maduración. El sector migró de un modelo dominado por un puñado de conglomerados a una red de empresas especializadas, fondos sectoriales y ejecutivos con competencias complementarias.

¿Cómo se están capitalizando las constructoras e ingenierías para competir en las nuevas licitaciones?

La cuestión del capital es el factor determinante. En los ciclos anteriores de concesiones, las grandes contratistas financiaban proyectos con recursos propios, crédito subsidiado de bancos públicos y, en algunos casos, estructuras opacas de apalancamiento. Ese modelo se derrumbó.

Lo que surgió en su lugar es un ecosistema de financiamiento más sofisticado y diversificado. Las debentures incentivadas de infraestructura alcanzaron niveles récord de emisión, convirtiéndose en el principal instrumento de deuda para proyectos de concesión. Este mecanismo permite que constructoras e ingenierías medianas — sin balances patrimoniales comparables a los de los antiguos conglomerados — accedan a capital de largo plazo a costos competitivos, siempre que el proyecto presente flujo de caja predecible y una estructura de garantías robusta.

Paralelamente, la entrada de fondos de private equity como socios de capital — y no solo como acreedores — alteró la dinámica de los consorcios. Fondos como IG4 Capital no se limitan a aportar recursos; traen gobernanza, experiencia en reestructuración y una red de relaciones institucionales. Esta combinación de capital paciente y competencia operativa es el activo más valioso en la formación de los consorcios que disputan las licitaciones actuales.

La diversificación de portafolio es otra estrategia visible. Ingenierías que históricamente operaban en un único segmento — carreteras, por ejemplo — comenzaron a estructurar áreas de negocio en energía renovable, saneamiento e infraestructura digital. Esta diversificación reduce la concentración de riesgo y amplía la superficie de oportunidades, especialmente ante un pipeline de concesiones que abarca múltiples sectores simultáneamente.

El modelo de consorcio también evolucionó. Si antes la lógica era reunir capacidad de construcción, ahora los consorcios se arman para integrar ejecución, operación, mantenimiento y captación de recursos. La formación de alianzas entre constructoras, operadores especializados y vehículos de inversión es el patrón dominante en los procesos competitivos más relevantes.

¿Qué cambia en la cadena de valor de la infraestructura con este nuevo ecosistema?

La reconfiguración de los actores provoca cambios estructurales en la cadena de valor. Tres transformaciones merecen atención.

Primera: la separación entre construcción y operación dejó de ser la norma. Cada vez más, los pliegos de concesión exigen — o incentivan — que el mismo grupo responsable de la obra asuma la operación a largo plazo. Esto favorece a los consorcios integrados y penaliza a las constructoras que operan exclusivamente bajo el modelo EPC (Engineering, Procurement and Construction) sin capacidad operativa.

Segunda: la gobernanza se convirtió en prerrequisito, no en diferencial. La presencia de fondos institucionales, aseguradoras e inversores extranjeros en el capital de las concesionarias elevó el estándar de compliance, transparencia y rendición de cuentas. Las constructoras que no se adaptaron a este nivel de exigencia perdieron acceso a los mejores proyectos.

Tercera: la infraestructura digital entró definitivamente en el radar de las constructoras. Data centers, redes de fibra óptica e infraestructura de telecomunicaciones pasaron a integrar el portafolio de grupos que, hace pocos años, operaban exclusivamente en obras civiles tradicionales. Esta convergencia entre infraestructura física y digital redefine competencias y exige nuevas alianzas tecnológicas.

El resultado es una cadena de valor más competitiva, más transparente y más dependiente de capital privado de largo plazo. Para los líderes del sector, el desafío no es solo ganar licitaciones — es construir plataformas de negocio capaces de operar en múltiples segmentos con eficiencia y gobernanza.

La visión del GRI Institute

El GRI Institute ha funcionado como punto de convergencia para los principales tomadores de decisión de este ecosistema en transformación. En los encuentros de la comunidad de infraestructura, constructoras, gestores de fondos, reguladores y operadores debaten — en formato reservado y off-the-record — los movimientos estratégicos que definen el sector.

El análisis del perfil de búsqueda de la audiencia del GRI confirma el interés creciente por información sobre empresas y ejecutivos específicos del sector de ingeniería y construcción aplicada a infraestructura. Nombres como Conata Engenharia, OCC Construções, Ilion Partners, IG4 Capital y Genco Energia, así como líderes como Nader Fares, Sidney Angulo, Helcio Tokeshi, Alan Zelazo y Reinaldo Iapequino, aparecen con frecuencia en las búsquedas asociadas al ecosistema del GRI — evidencia de que la comunidad ya reconoce a estos actores como referencias relevantes.

El próximo ciclo de concesiones no lo ganará quien tenga más máquinas. Lo ganará quien arme la mejor combinación de capital, competencia operativa y gobernanza. Y es exactamente en esa intersección donde se concentra el debate estratégico del sector.

Para el GRI Institute, mapear y conectar a estos actores no es solo una función editorial — es parte central de la misión de acelerar negocios y fortalecer la infraestructura brasileña mediante relaciones cualificadas entre líderes.