Operadores europeos redefinen la infraestructura en Latinoamérica: la batalla ya no es solo por el capital

La tesis: quien controla la ejecución, controla el mercado

Durante más de una década, el debate sobre infraestructura en Latinoamérica giró en torno a una sola pregunta: ¿de dónde vendrá el capital? Fondos de pensiones, vehículos de capital privado, multilaterales y family offices protagonizaron la narrativa. Hoy, sin embargo, el eje de competencia se desplaza. La pregunta relevante ya no es quién financia, sino quién ejecuta, opera y mantiene los activos a lo largo de su vida útil. Y en esa dimensión —la de la cadena operativa—, una nueva ola de operadores internacionales, predominantemente europeos, está redefiniendo las reglas del juego en México, Colombia y el resto de la región.

Este fenómeno no es menor. La entrada de firmas como la francesa Egis y la española Grupo Ortiz al mercado latinoamericano marca un cambio estructural en la forma en que se conciben, ejecutan y gestionan los grandes proyectos de infraestructura. No se trata de contratistas que llegan a construir y se retiran. Se trata de operadores integrales que participan en la supervisión técnica, la gestión operativa y el mantenimiento de activos bajo esquemas de Asociación Público-Privada (APP) con horizontes de décadas. Es, en síntesis, una apuesta por permanencia.

¿Por qué los operadores europeos apuestan por México y Colombia en este momento?

La respuesta tiene raíces tanto coyunturales como estructurales. En el plano coyuntural, el impulso del nearshoring ha disparado la demanda de infraestructura industrial, logística y de transporte en México a un ritmo que supera la capacidad instalada de los operadores locales. Los megaproyectos impulsados por el sector público —entre ellos el Tren Maya, donde Egis participa en tareas de supervisión— requieren capacidades técnicas de ingeniería y gestión de obra que no siempre están disponibles en el mercado doméstico. México se ha convertido, de hecho, en un laboratorio para la convergencia entre demanda pública de infraestructura de gran escala y estándares de ejecución internacionales.

En Colombia, la dinámica es distinta pero igualmente poderosa. El Programa de Concesiones 5G —la quinta generación de Asociaciones Público-Privadas en infraestructura vial— representa uno de los paquetes de inversión en transporte más ambiciosos de América Latina. Grupo Ortiz, con experiencia consolidada en concesiones de autopistas y obra civil en Europa y África, lidera concesiones clave dentro de este programa y participa en la red ferroviaria colombiana. Su presencia ilustra un patrón claro: los operadores europeos no compiten únicamente por contratos de construcción, sino por la operación de largo plazo de activos estratégicos.

En el plano estructural, las firmas europeas traen consigo ventajas que resultan difíciles de replicar para los incumbentes locales en el corto plazo. Primero, una trayectoria probada en esquemas de APP con marcos regulatorios exigentes, lo que les permite gestionar riesgos contractuales complejos. Segundo, acceso a financiamiento competitivo a través de sus matrices y de bancos europeos de desarrollo. Tercero, capacidades tecnológicas avanzadas en ingeniería de supervisión, monitoreo de activos y gestión digital de obras. Y cuarto, un modelo de negocio que integra diseño, construcción, operación y mantenimiento (DBOM, por sus siglas en inglés), lo que les permite capturar valor a lo largo de todo el ciclo de vida del activo.

La competencia ya no se define solo por precio, sino por capacidad de gestión integral del activo durante décadas.

¿Cómo compiten estos actores con las constructoras locales y qué alianzas están formando?

La penetración de operadores internacionales no implica un desplazamiento automático de las constructoras latinoamericanas. Lo que se observa es una reconfiguración de roles. Las firmas europeas tienden a ocupar posiciones de liderazgo en la supervisión técnica, la gestión de concesiones y la operación de largo plazo, mientras que los actores locales —con conocimiento profundo del terreno regulatorio, político y social— se integran como socios de ejecución, subcontratistas especializados o coinversionistas.

Este modelo de alianza es, de hecho, una condición necesaria. Los marcos de APP en México y Colombia exigen, en la práctica, la participación de entidades con arraigo local. Las licitaciones privilegian consorcios que combinen capacidad técnica internacional con presencia doméstica. La ventaja competitiva, entonces, no reside en el origen de la empresa, sino en la calidad de la alianza que logre articular.

En paralelo, el ecosistema de infraestructura y bienes raíces latinoamericano muestra señales de sofisticación creciente más allá de la obra pública. Actores locales de alto perfil, como Jaime Fasja a través de Thor Urbana, diversifican el real estate hacia segmentos de ultra lujo sostenible —como el proyecto Nauka—, lo que indica que la demanda de estándares internacionales permea tanto la infraestructura pública como el desarrollo privado. En el ámbito logístico, ejecutivos como Hernán Gómez en SM SAAM consolidan operaciones portuarias a escala regional, evidenciando que la integración cross-border no se limita a la construcción, sino que abarca toda la cadena de valor de la infraestructura: desde puertos y autopistas hasta corredores industriales y comunidades planificadas.

El modelo ganador en Latinoamérica no será puramente local ni puramente internacional; será el consorcio híbrido que integre estándares globales con inteligencia territorial.

¿Qué segmentos priorizan y cuál es su ventaja estratégica real?

Los operadores europeos que ingresan a Latinoamérica no lo hacen de forma indiscriminada. La segmentación es precisa. En México, el foco está puesto en tres verticales: infraestructura de transporte (autopistas, sistemas ferroviarios, supervisión de megaproyectos), infraestructura industrial vinculada al nearshoring (parques logísticos, corredores de manufactura) y operación de activos de movilidad urbana. Egis, por ejemplo, no solo supervisa el Tren Maya, sino que participa en la operación de autopistas concesionadas, consolidando un portafolio de activos de transporte diversificado.

En Colombia, Grupo Ortiz concentra su estrategia en concesiones viales del Programa 5G y en infraestructura ferroviaria, dos segmentos donde los plazos de concesión oscilan entre veinte y treinta años y donde la capacidad de gestión operativa de largo plazo es más valiosa que la eficiencia constructiva pura.

La ventaja estratégica real de estos actores no reside en construir más barato. Reside en tres capacidades diferenciales. La primera es la gestión del ciclo de vida del activo: la capacidad de optimizar costos operativos y de mantenimiento durante décadas, no solo de entregar obra. La segunda es la transferencia tecnológica: sistemas de monitoreo digital, gemelos digitales de infraestructura y protocolos de mantenimiento predictivo que elevan la eficiencia operativa. La tercera es la credibilidad ante organismos multilaterales y bancos de desarrollo, que facilita el acceso a financiamiento en condiciones favorables para los proyectos donde participan.

La tecnología de operación, no la de construcción, es el verdadero diferenciador competitivo de los operadores europeos en la región.

Un ecosistema que se transforma: implicaciones para el mercado

La llegada de operadores internacionales a la cadena de ejecución tiene implicaciones que van más allá de la competencia comercial. Para los gobiernos de la región, representa una oportunidad de elevar estándares de ejecución y gobernanza en los megaproyectos de infraestructura. Para los desarrolladores locales, plantea la necesidad de profesionalizar capacidades operativas y de gestión de activos para no quedar relegados al rol de subcontratistas. Y para los inversionistas —fondos de capital privado, family offices, institucionales—, la presencia de operadores con track record global reduce el perfil de riesgo de ejecución y mejora la bancabilidad de los proyectos.

Este fenómeno es precisamente el tipo de dinámica cross-border que se analiza en los encuentros del GRI Institute, donde líderes de la industria de real estate e infraestructura debaten las estrategias de entrada, las estructuras de alianza y los modelos de operación que definen el futuro del mercado latinoamericano. La comunidad de GRI ha venido siguiendo de cerca la evolución de las APP en la región, la profesionalización de la cadena de ejecución y la integración de estándares globales en mercados que históricamente operaron con lógicas predominantemente locales.

Conclusión: de la obra al activo, el cambio de paradigma

Latinoamérica está transitando de un modelo donde la infraestructura se mide por kilómetros construidos a uno donde se mide por décadas de operación eficiente. En ese tránsito, los operadores europeos como Egis y Grupo Ortiz no son meros participantes: son catalizadores. Su presencia eleva la vara, obliga a los actores locales a sofisticarse y abre la puerta a un modelo de infraestructura más integrado, más tecnológico y más orientado al largo plazo.

El desafío para la región no es resistir esta ola, sino capitalizarla. Los mercados que logren articular alianzas equilibradas entre capacidad global y conocimiento local serán los que definan el próximo ciclo de infraestructura en América Latina. La competencia ya migró del balance financiero a la mesa de operaciones. Y en esa mesa, las reglas están cambiando.