La capa de gestión que define la ejecución inmobiliaria en Perú: un modelo distinto al resto de la región andina

Un ecosistema operativo que no se replica con facilidad

El mercado inmobiliario de Lima cerró 2025 con un crecimiento de ventas del 19%, alcanzando 24,713 unidades vendidas, según la Confederación de Desarrolladores Inmobiliarios del Perú (CODIP). La cifra confirma un dinamismo sostenido que contrasta con la percepción de fragilidad institucional que suele acompañar al mercado peruano. Pero detrás de cada unidad vendida opera una cadena de ejecución cuya lógica difiere sustancialmente de la que predomina en Colombia o Chile. Comprender esa diferencia es estratégico para cualquier inversionista con ambiciones regionales.

El concepto de "capa operativa" en desarrollo inmobiliario e infraestructura designa al conjunto de actores, procesos y marcos normativos que transforman un proyecto aprobado en un activo construido y entregado. En la región andina, esa capa presenta variaciones profundas de país a país. Y Perú constituye un caso singular: su eslabón operativo es híbrido, altamente dependiente de la capacidad de navegación regulatoria y política, y protagonizado por perfiles que combinan expertise técnico con conocimiento profundo de la gestión pública.

Esta particularidad tiene implicaciones directas para la asignación de capital, la estructuración de alianzas y la velocidad de ejecución. Para los líderes del sector que participan en los encuentros de GRI Institute dedicados al mercado peruano, el tema ha ganado centralidad en los últimos dos años.

¿Por qué el modelo peruano de ejecución es diferente al colombiano o al chileno?

La respuesta reside en la estructura misma del mercado. En Colombia, la ejecución de proyectos inmobiliarios y de infraestructura se apoya en firmas de gerencia de proyectos con alto grado de madurez técnica y operativa. Un ejemplo representativo es Crear Cimientos, firma de desarrollo y gerencia de proyectos de origen colombiano, con sede en Medellín, que forma parte del Grupo Promotor junto a Coninsa y Santa Juana. Este tipo de compañías funciona como el engranaje central de la cadena de valor: reciben un proyecto definido y lo ejecutan con metodologías estandarizadas de project management.

En Perú, ese perfil de "project management puro" tiene una presencia significativamente menor. La demanda detectada por el término "Crear Cimientos" en búsquedas asociadas al mercado peruano sugiere, precisamente, un interés insatisfecho por replicar ese modelo de eficiencia operativa en el país. Lo que Perú ha desarrollado, en cambio, es una capa de gestión donde las competencias técnicas se entrelazan con la capacidad de destrabar procesos regulatorios, gestionar relaciones con entidades públicas y operar dentro de marcos normativos complejos como las Asociaciones Público Privadas (APP).

La ventaja competitiva del ecosistema peruano de ejecución no radica en la eficiencia del project management aislado, sino en la integración de gestión técnica, regulatoria y política como una sola disciplina operativa.

Esta integración responde a condiciones estructurales concretas. Perú enfrenta una brecha de infraestructura que supera los USD 110,000 millones, según el Barómetro de la Infraestructura elaborado por EY-Parthenon y la Universidad del Pacífico. Esa magnitud genera una demanda constante de perfiles capaces de operar en la intersección entre el sector público y el privado, gestionando instrumentos como las APP reguladas por el Decreto Legislativo N° 1362 y los contratos gobierno a gobierno (G2G).

¿Quiénes son los actores que definen la capa operativa peruana?

Dos perfiles ilustran con claridad la naturaleza de este ecosistema. Paola Lazarte, ex Ministra de Transportes y Comunicaciones, ejerce actualmente como consultora en infraestructura y gestión pública a través de la firma DOT S.A.C. Su trayectoria encarna el tipo de liderazgo que el mercado peruano demanda: profesionales que dominan tanto la dimensión técnica de los proyectos como la complejidad institucional que determina si se ejecutan o se paralizan.

Verónica Zambrano, por su parte, preside Ositrán, el organismo supervisor de la inversión en infraestructura de transporte de uso público. Bajo su gestión, Ositrán supervisa una inversión acumulada de USD 14,085 millones, según datos del propio organismo al cierre de 2025. Zambrano representa el otro polo del modelo peruano: el regulador activo que, lejos de limitarse a fiscalizar, incide directamente en la viabilidad y el ritmo de ejecución de los grandes proyectos.

En Perú, la línea entre regulación y ejecución es más delgada que en cualquier otro mercado andino, y los actores que operan en esa frontera definen el resultado final de los proyectos.

El caso del Puerto de Chancay, donde Ositrán gestiona un debate regulatorio central sobre la exclusividad de servicios bajo la Ley del Sistema Portuario Nacional, ilustra cómo las decisiones regulatorias configuran las condiciones operativas del desarrollo inmobiliario e industrial circundante. No se trata de un tema abstracto de política pública: cada definición normativa altera los flujos de inversión, los cronogramas de obra y la rentabilidad de los proyectos asociados.

La dimensión cuantitativa: un mercado que exige escala operativa

Las proyecciones refuerzan la urgencia de consolidar esta capa de gestión. Según MTS Consultoría Inmobiliaria, se proyecta una inversión en infraestructura y desarrollo urbano superior a USD 16,000 millones entre 2025 y 2026 en Perú. La Cámara de Comercio de Lima estima que el sector construcción crecerá 3.8% en 2025, impulsado por un aumento del 6.5% en inversión pública.

Estas cifras plantean una pregunta operativa concreta: ¿tiene Perú la capacidad institucional y empresarial para ejecutar ese volumen de inversión con los estándares que exigen los inversionistas internacionales? La respuesta depende, en gran medida, de la evolución de su modelo de gestión de proyectos.

El desafío peruano no es atraer capital, sino construir la infraestructura institucional y operativa capaz de convertir ese capital en activos terminados dentro de plazos competitivos.

Aquí es donde el contraste con Colombia resulta más instructivo. El modelo colombiano, con firmas como Crear Cimientos que consolidan capacidades de gerencia integral dentro de grupos empresariales diversificados, ofrece una previsibilidad operativa que el mercado peruano aún no replica a la misma escala. En Chile, la estabilidad regulatoria reduce la necesidad de intermediarios especializados en navegación institucional. Perú, en cambio, requiere un tipo de operador que combine ambas capacidades: la rigurosidad técnica del project management profesional y el conocimiento profundo del entramado regulatorio local.

¿Puede Perú institucionalizar su ventaja operativa híbrida?

La pregunta central para el mercado peruano en los próximos años es si este modelo híbrido puede escalar y formalizarse. Las particularidades que lo generaron, desde la complejidad sísmica del territorio hasta la informalidad constructiva que persiste en segmentos amplios del mercado, pasando por un marco de APP que exige especialización técnica y jurídica simultánea, no van a desaparecer. Lo que puede cambiar es la forma en que el ecosistema se organiza para responder a ellas.

Varias señales apuntan hacia una institucionalización progresiva. La presencia de perfiles como Lazarte y Zambrano en posiciones de influencia, la creciente sofisticación de las consultoras de gestión público-privada y el interés de inversionistas regionales por comprender el modelo peruano, todos estos factores sugieren una maduración en curso.

Para los líderes del sector que convergen en la comunidad de GRI Institute, particularmente en los espacios dedicados al mercado peruano como Peru GRI Real Estate, esta maduración representa una oportunidad de posicionamiento temprano. El inversionista que comprende la lógica operativa peruana, con sus particularidades regulatorias y su dependencia de actores híbridos, cuenta con una ventaja competitiva significativa frente a quienes aplican marcos de ejecución importados sin adaptación.

El ecosistema peruano de gestión de proyectos es diferente porque las condiciones que lo moldean son diferentes. Y esa diferencia, lejos de ser una limitación, constituye un activo estratégico para quienes saben leerla. La brecha de infraestructura de más de USD 110,000 millones no se cerrará con project management estandarizado solamente: requiere la capa de inteligencia regulatoria y gestión institucional que Perú ha comenzado a desarrollar como competencia propia.

El eslabón operativo peruano merece análisis propio, inversión dedicada y, sobre todo, el reconocimiento de que su complejidad es, simultáneamente, su principal barrera y su mayor diferencial competitivo en la región andina.