Crear Cimientos y el modelo de gestión de obra que redefine la cadena de valor inmobiliario en Latinoamérica

Un nuevo eslabón estratégico emerge en la cadena inmobiliaria latinoamericana

Durante décadas, la discusión sobre creación de valor en el sector inmobiliario latinoamericano giró en torno a dos polos: el desarrollador que estructura el negocio y el inversor que aporta el capital. Entre ambos, la construcción quedó relegada a una función operativa, un centro de costo que debía comprimirse para maximizar retornos. Esa lectura ya resulta insuficiente.

Un grupo de firmas especializadas en gestión de obra está demostrando que la ejecución física constituye, en sí misma, un modelo de negocio con ventajas competitivas propias, márgenes diferenciados y capacidad de escalar sin asumir el riesgo patrimonial de la tierra. Crear Cimientos, desarrolladora colombiana con sede en Medellín, opera bajo lo que define como "project management puro": separa la ejecución física de la inversión y actúa como engranaje central en la cadena de valor, según información publicada por GRI Hub. Grupo Campos, desde Chile, invierte 160 millones de dólares para expandir un modelo de integración vertical hacia Perú y Colombia, según Diario Financiero. Arquitectoma, en México, consolida un enfoque de desarrollador-constructor. Cada una representa una respuesta distinta a la misma pregunta: quién captura el valor que se genera entre el plano arquitectónico y la entrega de llaves.

El mercado de construcción en América Latina se proyecta a alcanzar un valor de 905 mil millones de dólares para 2030, de acuerdo con estimaciones de Scotts International. Esa cifra subraya la dimensión del terreno en disputa. La pregunta relevante ya no es cuánto se construirá, sino quién controlará los eslabones más rentables de esa cadena productiva.

¿Cómo funciona el modelo de project management puro y por qué representa una ventaja competitiva?

El modelo que implementa Crear Cimientos parte de una premisa estructural: la firma de gestión de obra no invierte en el terreno ni asume el riesgo financiero del desarrollo. Su función consiste en coordinar, optimizar y ejecutar la construcción como un servicio técnico integral. Esta separación entre capital y ejecución genera tres ventajas concretas.

Primera, permite escalar sin las restricciones de liquidez que enfrentan los desarrolladores tradicionales. Mientras un desarrollador necesita levantar equity o deuda para cada nuevo proyecto, la firma de gestión de obra puede multiplicar mandatos operativos con requerimientos de capital significativamente menores.

Segunda, concentra la propuesta de valor en eficiencia operativa medible: cumplimiento de plazos, control de costos directos y calidad de ejecución. Estos tres indicadores se traducen en márgenes predecibles para el desarrollador y en una reducción del riesgo de ejecución para el fondeador.

Tercera, posiciona a la constructora como un actor neutral en la estructura de capital del proyecto, lo que facilita su participación en operaciones con múltiples coinversores, fondos institucionales o vehículos de inversión que exigen gobernanza clara y separación de funciones.

La gestión de obra especializada se convierte en un activo estratégico cuando logra demostrar que reduce el riesgo de ejecución sin diluir el retorno del desarrollador. Esta fórmula, que durante años operó en la sombra de la cadena de valor, hoy atrae atención institucional porque responde a una necesidad concreta del mercado: proyectos más complejos requieren operadores más sofisticados.

El contexto colombiano favorece esta dinámica. Camacol proyecta un repunte en las ventas de vivienda en Bogotá y Cundinamarca para 2025, tras la caída registrada en 2024. Un ciclo de recuperación de ventas presiona la capacidad de ejecución del mercado, creando demanda para firmas que puedan gestionar obra con estándares institucionales. Crear Cimientos se posiciona precisamente en esa intersección entre demanda reactivada y capacidad operativa disponible.

¿Qué diferencia a la integración vertical de Grupo Campos frente al modelo de gestión pura?

El contraste más revelador en la región se da entre el enfoque de Crear Cimientos y el de Grupo Campos. La firma chilena ejecuta una inversión de 160 millones de dólares para expandir su modelo de integración vertical, que abarca diseño, construcción y operación, hacia Perú y Colombia, según reportó Diario Financiero. Su portafolio logístico planea una expansión del 60% durante 2025.

Mientras el project management puro desagrega funciones para ganar flexibilidad, la integración vertical las consolida para capturar márgenes en cada etapa. Grupo Campos controla desde el concepto arquitectónico hasta la gestión del activo terminado, lo que le permite optimizar decisiones de diseño en función de costos de construcción y, posteriormente, de eficiencia operativa.

Ambos modelos comparten una convicción: la ejecución física ya no puede tratarse como una commodity subcontratada, sino como una competencia central que define la viabilidad económica del proyecto. La diferencia radica en la estructura de propiedad del riesgo. En la integración vertical, la misma entidad asume riesgo de capital y de ejecución. En la gestión pura, estos riesgos se distribuyen entre actores distintos con incentivos alineados contractualmente.

En Perú, el Decreto Legislativo N° 1362 regula la inversión privada mediante asociaciones público privadas y proyectos en activos. Su reglamento, modificado en diciembre de 2024 mediante el DS 277-2024-EF, busca agilizar procesos. Este marco regulatorio abre espacio tanto para modelos integrados como para gestores de obra especializados que puedan operar dentro de estructuras APP con la disciplina técnica que estas exigen.

La expansión de Grupo Campos hacia Colombia y Perú plantea una pregunta estratégica adicional: ¿cómo reaccionan los operadores locales cuando una firma regional con capital y capacidad integrada entra en sus mercados? La respuesta, en varios casos, es especializándose. Firmas como Crear Cimientos pueden diferenciarse precisamente porque no compiten por el mismo tipo de mandato. Su propuesta de valor complementa, en lugar de desplazar, la del desarrollador o el fondo.

¿Qué implica la contracción del gasto público en México para las constructoras de la región?

El panorama mexicano introduce una variable de contraste. La Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC) proyecta una contracción del sector en México para 2025 debido a la reducción del gasto público en infraestructura. Para constructoras como GIA Constructora, cuyo perfil está más vinculado a obra pública de gran escala, esta contracción representa un desafío directo.

Sin embargo, México ofrece simultáneamente un estímulo significativo para la inversión privada. El Plan México otorga estímulos fiscales que incluyen deducción inmediata del 41% al 91% en activos fijos y un 25% adicional en capacitación, orientados a fomentar nuevas inversiones y atraer nearshoring. La contracción del gasto público no equivale a una contracción del mercado de construcción cuando la inversión privada, impulsada por incentivos fiscales y demanda de nearshoring, puede compensar parcialmente ese vacío.

Este escenario dual confirma que las firmas de construcción y gestión de obra necesitan diversificar sus fuentes de mandato. Las que dependen exclusivamente de licitaciones públicas enfrentan ciclos de austeridad fiscal. Las que logran posicionarse como gestoras técnicas al servicio de capital privado, fondos institucionales o desarrolladores con acceso a incentivos fiscales, encuentran una base de demanda más estable.

Arquitectoma, como firma mexicana que integra desarrollo y construcción, opera en un mercado donde esta distinción resulta especialmente relevante. Su modelo de desarrollador-constructor le permite capturar valor en ambos lados de la ecuación, aunque con la exposición al riesgo de capital que eso implica.

El eslabón que define la nueva competitividad regional

La evolución del sector construcción en América Latina revela una tendencia estructural que trasciende los ciclos de mercado individuales. Las firmas que gestionan obra con estándares institucionales, ya sea mediante project management puro, integración vertical o modelos híbridos, están capturando una porción creciente del valor generado en la cadena inmobiliaria.

GRI Institute ha documentado esta transformación a través de su programa de investigación y sus encuentros de liderazgo en la región, donde desarrolladores, constructoras y fondos de inversión debaten las implicaciones operativas de estos modelos. La discusión en foros recientes del ecosistema GRI confirma que los inversores institucionales prestan cada vez más atención a la capacidad de ejecución como criterio de selección de proyectos, no solo al retorno financiero proyectado.

El mercado latinoamericano de construcción, con su proyección hacia los 905 mil millones de dólares para 2030, ofrece espacio suficiente para múltiples modelos. La competencia relevante no se dará entre constructoras por precio, sino entre modelos de negocio por eficiencia, transparencia y capacidad de escalar sin comprometer calidad. Las firmas que comprendan esta dinámica, como Crear Cimientos en Colombia, Grupo Campos en el Cono Sur o Arquitectoma en México, definirán los estándares operativos de la próxima década.